Государственная корпорация

"Агентство по реструктуризации кредитных организаций"На главную


Агентство

Общая информация

Годовые отчеты

Аудиторские заключения

Законодательная база

Федеральные законы

Документы Правительства и ЦБ РФ

Документы Агентства

Проекты

Завершенные проекты

Оздоровление банков

Ликвидация

Гарантирование вкладов

Партнеры

Для кредиторов и инвесторов

Международные связи

Новости

СМИ об Агентстве

Выступления

АРКО



Выступления

Александр Турбанов

Александр Турбанов, Генеральный директор Агентства

Банковское дело в Москве N 12, декабрь 2001 г.

АРКО: три года прожиты. И каждый год - за три

В этом году ГК “АРКО” приступило к “отчету” о проделанной работе: 10 банков благополучно ушли из-под его опеки. Всего агентство работало с 21 банком: 14 пришли на добровольной основе, 6 - в принудительном порядке, и один был создан агентством. На эту работу государством выделено 11 млрд. рублей - 0,12% ВВП. Международная практика не знает столь рекордно низких затрат, обычно на подобные цели выделяется от 5% до 55% ВВП. Но и эти 0,12% АРКО намерено вернуть в бюджет. Прокомментировать первые итоги уникального эксперимента мы попросили генерального директора АРКО Александра ТУРБАНОВА.

- Все помнят август 1998 года: кризис, усилия нового руководства Банка России по стабилизации положения в банковской сфере, прежде всего в расчетах. Тогда же началась разработка программы реструктуризации, и уже в первых ее вариантах появился раздел, посвященный организации, которая должна была стать одним из инструментов преодоления системного банковского кризиса. Впоследствии она получила название АРКО.

- Мне довелось принимать участие в этой работе с самого начала и, признаюсь, мало кто верил в реальность появления такой организации. На необходимости программы настаивал МВФ, и многие полагали, что программу, как это обычно бывает, подготовят, отчитаются, и на том все завершится. И уж конечно, у меня и мысли не было, что придется эту организацию возглавить. Но в десятых числах декабря Виктор Владимирович Геращенко такое предложение сделал. А уже 16-го было принято решение учредителя - РФФИ - об учреждении АРКО и моем назначении его генеральным директором.

6 января 1999 года Банк России зарегистрировал Агентство как небанковскую кредитную организацию. Эту дату мы считаем официальным днем своего рождения. Однако и тогда еще не очень верилось. И только 17 марта, когда Правительство перечислило 10 млрд. руб. для внесения в уставный капитал агентства, я подал заявление об уходе из Банка России. 22 марта мы получили лицензию, а 25-го уже были в Кемерово и приступили к разработке схемы реструктуризации банковской системы области.

- Поразительно, вплоть до последнего момента все сомневались в успехе, а уже через неделю после окончательных решений приступили к практическим действиям. Откуда взялись люди, методики, подходы?

- Оснований для сомнений было более чем достаточно. Во-первых, средства. Решения можно принять, но без “живых” денег не было бы ни агентства, ни реструктуризации. А в каком положении в то время находилась страна, вы помните.

Потом, естественно, “человеческий фактор”. “С улицы” специалистов под такой проект набирать было нельзя. А профессионалы прекрасно понимали, насколько “черствый кусок хлеба” им предлагается. Ведь решения агентства не просто задевают большой круг лиц и организаций, а существенно ограничивают их в правах.

Правда, к тому времени в стране уже был накоплен определенный опыт банковского санирования. В Банке России я курировал это направление и потому знаком был не только с теорией, но и практикой. Удалось познакомиться и с механизмами преодоления системных банковских кризисов в других странах. В ходе этой работы сложился круг специалистов, которые затем составили костяк Департамента организации банковского санирования ЦБ: Сергей Панов, Валерий Мирошников, Георгий Агапцев и ряд других. И когда мне предложили возглавить агентство, я, естественно, постарался их привлечь. Чуть позже к нам присоединились специалисты из Правительства и других ведомств - Марина Чекурова, Александр Вознесенский, а также группа работников коммерческих банков.

Так сформировался костяк из 15-20 человек - достаточно компактный и высоко профессиональный. Все они прекрасно понимали, что агентство создается под вполне определенные задачи и после их решения скорее всего будет ликвидировано, видели остроконфликтность предстоящей работы. И все же решились. Полагаю, здесь сработали два обстоятельства. Во-первых, было очевидно, насколько нужна такая структура для банковской системы страны. А, во-вторых, интерес - никто до сих пор ничего подобного в России не делал. Это было осознанное решение профессионалов, что, на мой взгляд, сыграло решающую роль.

- Недолгая история АРКО четко делится на два периода: добровольный и принудительный. В чем их основные отличия и какой подход лучше?

- Когда мы начинали работать, необходимая законодательная база отсутствовала, поэтому возможен был только добровольный режим. Хотя уже тогда перед собственниками банка ставилось жесткое условие: государство готово участвовать в реструктуризации вашего банка и выделить необходимые средства, но вы должны уступить агентству контрольный пакет практически бесплатно. В одном из банков за контрольный пакет мы заплатили шести основным акционерам по одному рублю. В другом - выкупили блокирующий пакет и получили в доверительное управление контрольный - за 400 долларов.

С самого начала была четко определена стратегия агентства: точечная реструктуризация наиболее значимых для экономики и населения региональных банков. Такой подход диктовала ограниченность выделенных средств (по данным Центробанка, на реструктуризацию всей банковской системы требовалось 100 млрд. руб. - Ред.). Критерии отбора и перечень первоочередных регионов были утверждены Советом директоров АРКО. Уже в первые месяцы к нам обратилось 46 банков. Однако предварительные расчеты показывали, что мы сможем “поднять” десять региональных и один-два системообразующих банка.

Практика опровергла эти расчеты. И не только эти. Мы с самого начала предусматривали, что после оздоровления банки будут проданы. Но мало кто тогда верил, что в результате удастся вернуть вложенные бюджетные средства. И еще, в начале этого года мы скромно надеялись найти хотя бы по два инвестора на 3-4 банка. Но уже к лету вокруг некоторых банков возникла серьезная конкуренция. В результате мы уже “расстались” с 10 нашими подопечными.

С вступлением в силу Закона “О реструктуризации кредитных организаций” добровольный этап закончился, и наступил принудительный. Наши специалисты входили в рабочую группу, готовившую законопроект, и пытались сохранить обе формы, но эти предложения не прошли. Оппоненты, прежде всего специалисты МВФ, опасались, что добровольная реструктуризация потребует больше средств.

Но мы и сегодня считаем: нужны обе формы. Принудительная реструктуризация необходима государству для того, чтобы в условиях системного кризиса приступать к реструктуризации банка, крах которого может вызвать большой социально-экономический резонанс, не согласовывая свои действия с собственниками. Для этого мы наделялись правом списания капитала, хотя на деле лишь фиксировали состоявшийся факт его утраты.

Другой принудительный инструмент - мораторий. Реальность такова, что в период кризиса активы банка спешно растаскиваются одними кредиторами в ущерб другим. Мораторий позволяет остановить этот лавинообразный процесс и подготовить условия мирового соглашения.

И мировое соглашение, решение о котором принимается большинством кредиторов, для меньшинства несогласных становится тоже принудительным. Оно вступает в силу после утверждения в суде и существенно ограничивает права кредиторов. Но в их же интересах. Во-первых, появляется возможность реализовать оставшиеся активы по более выгодным ценам, а не демпинговым, как в случае банкротства. Во-вторых, агентство может приступить к рекапитализации банка, а также взять на себя часть нагрузки по выполнению мирового соглашения. Эти механизмы мы использовали в шести банках. Два из них уже выставлены на продажу!

Но и у добровольной реструктуризации есть свои неоспоримые преимущества. Во-первых, можно использовать инструменты и механизмы кредитования и работы с активами, которые не предусмотрены при принудительной схеме. А это существенно расширяет поле деятельности государства в кризисный период, причем без увеличения бюджетных затрат. Во-вторых, при добровольном характере взаимоотношений агентство могло бы подключаться к работе с банками на более ранней стадии возникновения проблем, что также уменьшило бы необходимые для реструктуризации объемы финансирования.

Поэтому, подчеркну еще раз: разумное соединение принципов принудительности и добровольности могло бы, по нашему мнению (оно опирается на накопленный опыт), дать больший социально-экономический эффект даже в условиях ограниченности государственных ресурсов.

- А как у вас складывались отношения с вкладчиками?

- Трудно. Первый опыт мы получили уже в Кемерово. Ситуация там сложилась исключительно сложная. Два крупнейших банка, сконцентрировавших основную часть вкладов населения Кузбасса, “залегли”, а остальные были очень мелкими. Вкладчики на площади перед зданием администрации области требовали свои “кровные”, и мы понимали: пока не урегулируем с ними отношения, никакая реструктуризация невозможна. Поэтому выбрали один из действующих банков в качестве опорного и присоединили к нему еще один - муниципальный. После этого увеличили уставный капитал опорного банка, и он рассчитался с основной массой вкладчиков нашими деньгами.

По той же схеме - вначале вкладчики, а потом проблема обслуживания агропромышленного комплекса (для этого был создан Россельхозбанк) - выстраивалась работа с СбС-АГРО. Его задолженность перед вкладчиками составляла более 5,8 млрд. руб., а их общее число - 1118 тысяч в 72 регионах России. Анализ показал, что на вклады до 5000 рублей приходится около 900 тысяч вкладчиков. Мы выкупили эти требования на Агентство и удовлетворили их в полном объеме. После этого полностью рассчитались с “двадцатитысячниками” и в итоге решили проблему возврата и сохранности средств почти 93% вкладчиков СбС-АГРО. Оставшимся кредиторам было предложено заключить мировое соглашение. Для частных вкладчиков была разработана схема, при которой 10% вклада (но не более 20 тыс. рублей) погашается наличными деньгами, а остальная часть — облигациями внутреннего валютного займа. Расчеты показали, что в случае прямого банкротства вкладчики могли получить не более 40%, да и то только через несколько лет процедуры. Конечно, валютные облигации погашаются тоже не завтра, а только в 2007-2008 гг. Но зато в полном объеме, в валюте и плюс 3% годовых. Можно и сразу реализовать облигации по рыночной цене: несколько месяцев назад она составляла 40% номинала, а сейчас уже 55-60%.

Кроме того, среди оставшихся вкладчиков мы выделили группу ветеранов Великой Отечественной войны, пенсионеров старше 70 лет и инвалидов 1-й и 2-й групп. По решению Совета директоров для них была открыта третья программа выкупа прав требования: до 10 тыс. долларов — наличными, а остальное ОГВВЗ. Наконец, в исключительных ситуациях, когда, например, срочно требуется дорогостоящая операция, мы также идем навстречу людям и выкупаем их вклады, требуя, естественно, предоставления соответствующих документов.

Казалось бы, АРКО сделало для вкладчиков все возможное и даже больше. И тем не менее, с ноября 1999 года каждый вторник под нашими окнами проходят пикеты недовольных вкладчиков СбС-АГРО. И если вначале доминировали плакаты “Смоленского к ответу!”, то затем все претензии организованно переключились на АРКО и его руководителей. Думаю, однако, что и эта проблема в ближайшее время будет решена. Сейчас по реестру в СбС-АГРО осталось 30 с небольшим тысяч вкладов. Из них примерно 21 тысяча - это вклады до тысячи рублей. По всей видимости, их владельцы решили за ними не приходить. Около 6 тысяч вкладов - требования до 20 тысяч рублей. И оставшиеся - это вклады от тысячи долларов до миллиона, и свыше. Сейчас еженедельно более 400 вкладчиков переоформляют свои требования по условиям мирового соглашения. И надеемся, что к концу первого квартала 2002 г. мы практически закончим расчеты с вкладчиками, а невостребованные вклады (в наличной форма и в виде валютных облигаций) переведем в депозит нотариуса. Вкладчики смогут прийти за ними в любое время.

- Александр Владимирович, вы сравнили реструктуризацию с непаханым полем. Какие know-how были использованы для его возделывания?

- Действительно, что называется, по ходу дела наши специалисты предложили ряд новых для отечественной практики форм и методов работы. Например, коллективный ликвидатор. Сейчас идет процедура ликвидации “Кузбасспромбанка” и “Кузбасссоцбанка”. Первый из них на момент начала банкротства мог лишь на 40% рассчитаться с частными вкладчиками, а остальные не получили бы ничего. Что мы имеем сегодня? С кредиторами первой и второй очереди “Кузбасспромбанк” уже рассчитался сполна, полностью погашаются требования кредиторов третьей очереди, частично будут погашены долги и перед четвертой очередью кредиторов. При этом расходы на процедуру ликвидации в несколько раз меньше, чем у конкурсных управляющих - физических лиц.

Вплотную к этому примыкает работа с проблемными активами. Плохие активы - это общероссийская болезнь, а у попавших к нам банков большинство активов казались вообще безнадежными. Но и в этих условиях многие из них мы сумели относительно выгодно реализовать. АРКО выкупало активы на себя, изучало конъюнктуру и, чувствуя интерес (в некоторых случаях доходило до одиннадцати претендентов), продавало активы по ценам, превышающим номинал.

С необходимостью расследования сомнительных сделок Агентство столкнулось еще в Кузбасспромбанке, но наибольший объем работы и проблем приходится, естественно, на СбС-АГРО, где вывод активов начался еще до кризиса. Первое, с чем столкнулись, - отсутствие первичных документов: в помещении банка не оказалось ни электронной, ни документарной базы. Все электронные расчеты за банк осуществляло третье юридическое лицо, которое присылало только выписки, а документарным архивом управляло еще одно юридическое лицо. Кстати, совершенно обратная картина была в “Российском Кредите”, где собственники и менеджеры помогали возвращать активы. В результате из-за рубежа и офшорных зон удалось их вернуть более чем на 320 млн. долларов (для сопоставления: все средства, выделенные АРКО, составили примерно 400 млн. долларов. - Ред.).

Что же касается СбС-АГРО, то там даже при очевидном факте вывода активов очень трудно это доказать. Например, помещения бывшего Агропромбанка. Они были переданы не на баланс СБС-АГРО, а его аффилированным структурам, которых к моменту перехода под управление АРКО у банка уже не было. Мы, однако, собрали необходимые материалы, обратились в Прокуратуру, но ни одного судебного дела по этим материалам выиграть не удалось. И все же на сегодняшний день уже вступили в силу решения судов по искам Агентства о признании недействительными сделок СбС-АГРО на общую сумму около 300 млн. рублей. На рассмотрении в судах находятся еще две сделки на общую сумму 942,8 млн. рублей и 38,3 млн. долл. Готовится к передаче в суд ряд исковых заявлений на 650,6 млн. рублей и 31 млн. долл.

Чтобы расследовать правомерность зарубежных сделок СбС-АГРО, мы привлекли зарубежные фирмы - аудиторскую КПМГ и юридическую “Линк-лейтерс”. Они проанализировали сделки на сумму около двух миллиардов долларов, и сейчас ведется активная работа над 10-15 сделками, каждая из которых оценивается в десятки и сотни миллионов долларов. Собрав необходимые материалы, мы планируем обратиться в зарубежные суды.

- Решение задач, поставленных перед АРКО, близится к завершению. Каким будет заключительный этап?

- В конце декабря 2001 г. может быть продан банк “Воронеж”, а в первом квартале 2002 г. - “Вятка-банк”. Реструктуризация Башпромбанка и Дальрыббанка должна завершиться по плану в 2004 г., но мы думаем, что привлекательными для инвесторов они станут уже в 2002-м.

Проект по реструктуризации “Российского кредита” может успешно завершиться уже к концу будущего года процедурой объединения с Импексбанком. И если ситуация с СбС-АГРО будет развиваться нормально, то в 2002 г. мы завершим выполнение условий мирового соглашения для всех кредиторов и, скорее всего, затем сможем приступить к ликвидации банка.

- Ну а дальше? Как вы видите свое будущее, будущее сотрудников? Как относитесь к проектам преобразования АРКО в “коллективного ликвидатора” или в Агентство по гарантированию вкладов?

- Хорошо отношусь. Хочу только четко разделить вопрос на два уровня. Мои коллеги, как я уже упоминал, прекрасно понимали, на что идут. И подавляющее большинство, я полагаю, спокойно воспринимает свои перспективы: специалисты такого класса без работы не останутся.

Другое дело, что АРКО - это не просто группа профессионалов, а отлаженный за три года механизм, обладающий уникальным опытом рыночного решения остроконфликтных ситуаций. Разобрать его “на запчасти”, на наш взгляд, - не лучший способ использования. Тем более, что объективно существует потребность и в коллективном ликвидаторе, и в управляющей структуре системы гарантирования вкладов. Мы опробовали ее в 5 банках и получили рост в 2,8 раза, причем по всем параметрам - по числу вкладчиков, общей сумме, размерам и срокам вкладов. Не случайно ушедшие из-под управления АРКО банки предпочитают оставаться в системе гарантирования, даже с учетом увеличения для них суммы взносов. Можно сейчас обойти и основное препятствие введению в стране системы гарантирования вкладов - первоначальный резервный фонд сформировать не за счет новых бюджетных затрат, а направить на эти цели выделенные АРКО три года назад деньги, которые сегодня уже начали возвращаться.

Вел беседу Виталий КОВАЛЕНКО

Александр ВОЛКОВ, Президент Удмуртской Республики:

Государственная корпорация АРКО - один из немногих пока примеров профессиональной и потому успешной работы. Приняв под свое управление крупнейший в Удмуртской республике “Евроазиатский банк экономического развития”, специалисты агентства оперативно провели анализ его положения и предложили программу оздоровления. Хотелось бы особо отметить, что и сотрудники банка, и его акционеры, и руководство республики были активно вовлечены в процесс реструктуризации. И хотя интересы участников далеко не всегда совпадали, сотрудники АРКО в ходе очень непростых переговоров сумели убедить оппонентов в целесообразности предлагаемых мер. А затем на практике доказали свою правоту: в считанные месяцы удалось нормализовать работу с вкладчиками, восстановить платежеспособность “Евразии”. Сегодня банк не только полностью вернул доверие клиентов к себе и государственной власти, но и стал лучшим финансово-кредитным институтом в регионе.

От всей души поздравляю Александра Владимировича Турбанова и возглавляемый им коллектив ГК АРКО с трехлетием, выражаю им свою признательность и желаю столь же успешно решать новые задачи.

Юрий КИМ, заместитель губернатора Кемеровской области по экономике и финансам:

В самое трудное для банковской системы Кузбасса время (крушение “Кузбасспромбанка” и “Кузбассоцбанка”) Администрация области нашла поддержку и понимание со стороны ГК АРКО. С ее помощью была успешно реструктурирована банковская система региона, для обслуживания нормального развития экономики области создан опорный банк Кузбасса - “Кузбассугольбанк”. За два года деятельности под контролем ГК АРКО банк открыл 9 новых филиалов в городах области, значительно увеличил активы, вошел в число самых надежных финансово-кредитных учреждений России.

Немаловажным является и то, что при помощи кредита, полученного от агентства, “Кузбасспромбанк” смог возвратить сбережения более чем 20 тысячам вкладчиков.

Во многом благодаря ГК АРКО самые острые проблемы в банковской системе Кузбасса сегодня сняты, и Администрация Кемеровской области надеется на дальнейшее плодотворное сотрудничество.

Владимир СЕРГЕЕНКОВ, губернатор - председатель Правительства Кировской области:

Прежде всего можно смело утверждать, что без помощи АРКО спасти АКБ “Вятка-банк” после финансового кризиса 1998 г. было бы довольно проблематично. Сегодня соглашение между администрацией области и Агентством по реструктуризации кредитных организаций, заключенное в 1999 г., успешно выполняется. Банк преодолел кризис, сохранил позиции крупнейшего регионального банка и динамично развивается. В 2000-2001 гг. область значительно увеличила свою долю в уставном капитале банка. Недавно Правительство области обратилось в АРКО с просьбой о приобретении принадлежащего агентству пакета акций и получило его согласие. По существу, сам факт продажи акций свидетельствует о том, что в помощи АРКО банк больше не нуждается.

АКБ “Вятка-банк” сегодня - это современные банковские технологии, здоровый баланс и полностью восстановленное доверие клиентов.

Константин ТИТОВ, губернатор Самарской области:

В Самарской области под управление АРКО был переведен “АвтоВАЗбанк” - один из крупнейших банков региона с разветвленной филиальной сетью и обширной клиентурой. Его задолженность перед 100 тысячами вкладчиков составляла в ту пору около 50 млн. рублей, что создавало определенную напряженность. На санацию банка потребовалось около миллиарда рублей. Хотелось бы отметить, что многочисленные проблемы, возникшие в ходе санации, специалисты АРКО решали рыночными методами, и как результат - крупный пакет акций "АвтоВАЗбанка" был продан Глобэкс-банку по цене, превышающей номинал. Именно так, на мой взгляд, и должны действовать все предприятия, независимо от формы собственности.

Сегодня “АвтоВАЗбанк” работает нормально, и у меня как губернатора нет к нему никаких претензий. Считаю поэтому, что должен сказать спасибо государству, спасибо руководству АРКО за понимание проблем регионального банка и помощь в их решении.

все выступления все выступления наверх наверх






География работы  ГЕОГРАФИЯ РАБОТЫ   Вопросы и ответы  ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ   Обновленные разделы  ОБНОВЛЕННЫЕ РАЗДЕЛЫ   Карта сайта  КАРТА САЙТА   Реквизиты агентства  РЕКВИЗИТЫ АГЕНТСТВА


АГЕНТСТВО | ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА | ПРОЕКТЫ | ПАРТНЕРЫ | ДЛЯ КРЕДИТОРОВ | ДЛЯ ИНВЕСТОРОВ | МЕЖДУНАРОДНЫЕ СВЯЗИ